За последние 2 года в мире случились по-настоящему драматические перемены. Экономические потрясения во многих странах, эпидемия коронавируса и революционные технологические разработки заставили компании, отрасли и работников задуматься о поиске новых направлений развития. В 2022 г. пандемия продолжает оказывать существенное влияние на нашу жизнь. Это означает, что не прекратится ускоренный темп виртуализации и цифровизации общества и бизнеса. Основными потребностями цифрового общества будет достижение баланса между увеличивающимися объемами цифровой информации, растущими вычислительными скоростями, а также мощностями мобильных сетей.
Практически все отрасли, включая индустрию управления проектами столкнулись с огромными изменениями, произошедшими в короткий период времени. Появляется большее количество распределенных команд, поэтому мы наблюдаем глобализацию резерва кадров, диверсификацию подходов к практике и возникновение совершенно новых практик и навыков. Распределенная работа предоставила возможности для формирования новых команд, методов работы и типов проектов.
Возник новый термин, описывающий создавшуюся пост-ковидную среду распределенной работы – так называемые гибридные команды. Этот термин охватывает различные компоненты того, как вы работаете, откуда, каким образом взаимодействуете с коллегами. К сожалению, обычные способы управления проектами и командами еще применяются к гибридным командам, хотя это приводит к неудовлетворенности от работы, возрастающей разобщенности и недостаточной прозрачности.
В этой статье мы рассмотрим, какие новые тенденции и методики управления проектами помогут сегодняшним проектным офисам достичь успеха в постоянно меняющейся обстановке.
Специалисты знают, что проектный менеджмент – глобальная дисциплина, охватывающая разные географические и корпоративные рынки. Но сегодня даже проектные команды стали распределенными, в них есть участники из различных стран и регионов. Такая тенденция открыла столь широкие возможности в кросс-командном сотрудничестве, с которыми ранее никто не сталкивался. По итогам исследования корпорации ProjectManager не больше 14 процентов глобальных команд трудятся по-старинке, в офисе в своем контакте.
В России фирмы стали чаще привлекать к работе внештатных сотрудников, которые работают по свободному графику. Восьмичасовой рабочий день становится неактуальным, так как такой труд менее эффективен, сотрудники работают без энтузиазма и больше устают. Экспертами отмечен ряд преимуществ работы сотрудников на «удаленке»:
Учитывая диверсификацию команд, задействованных в проекте, а также их широкую географию, не удивляет, что обычные методики проектного менеджмента уже не соответствуют требованиям сегодняшних проектов. Так что проектным командам надо объединять устоявшиеся методы работы с новыми методиками для улучшения работы в команде и достижения необходимых результатов в гибридном пространстве.
Вместо строгого следования agile либо waterfall методологии больше 60 процентов проектных команд (по итогам исследования ProjectManager) комбинируют обе эти методики, а также множество других подходов при выполнении одного проекта. А порядка 17 процентов проектных команд совсем не используют какую-либо формальную методологию.
Итоги опроса «Какую методику проектной работы вы обычно применяете? (исследование ProjectManager)
Полагаются ли компании на квалифицированных менеджеров проектов и формальные проектные офисы для того, чтобы управлять проектами при остановке гибридной и удаленной работы? Или же они обращаются к услугам специалистов, способным разработать более эффективные процессы, но не имеющим формального образования?
По результатам исследования Project Manager немногим меньше 30 процентов работников проектных офисов изначально не приняты на должность менеджеров проектов, но занимаются они именно этой работой.
Похожая ситуация возникла в области управления централизованными проектными портфелями. Только около 54 процентов компаний в своей структуре имеют офис управления портфелями. Таким образом, порядка половины команд занимается разработкой проектов самостоятельно, без централизованной структуры поддержки в сфере процедур и инструментария.
Также современным трендом является акцент на развитие навыков социального общения, которые дают возможность менеджеру успешно взаимодействовать с заказчиками проекта и своей командой. Обладатель таких навыков имеет возможность создать и мотивировать команду, он проявляет лидерские качества благодаря принятию грамотных решений, заслуживает доверие коллег, в том числе путем улучшения коммуникационных навыков – залога успеха высокой производительности и сотрудничества между всеми участниками проектной команды для достижения цели и сведения к минимуму препятствий при реализации проекта.
Сегодня в России существует тренд на привлечение квалифицированной рабочей силы. Однако конкуренция постоянно возрастает. Образованных сотрудников «забирают» крупные фирмы. Они уезжают работать за границу, становясь недоступными для российских организаций. Эти обстоятельства спровоцировали противоположный тренд, заключающийся в обучении людей, которые изначально не имеют необходимых навыков и знаний. В результате, менеджеры проектов берут на работу не обладающих опытом сотрудников. Связано это с рядом факторов:
Интерес клиентов к проектам компании зависит от ее уникальности. Многие компании стремятся к высокой уникальности, поэтому исполнители, имеющие большой стаж, – не всегда оптимальный выход из положения. Намного полезней в работе нередко оказываются новички. Разумеется, это не полная гарантия успеха, но игнорировать эту тенденцию не следует.
Недавно произошедшие глобальные перемены показали ограничения большинства традиционных инструментов и методологий проектного менеджмента, касающиеся гибкости, а также адаптации к особенностям неоднородных команд. Именно по этой причине были разработаны абсолютно новые подходы, но одновременно появились новые разочарования.
Основными задачами для достижения успеха проектов стали высокоэффективное кросс-командное взаимодействие и неоптимальные или устаревшие процессы. Значимым трендом современности стало изменение подхода к мониторингу прогресса проекта: 29 процентов проектных команд применяют очные или виртуальные совещания в качестве своего основного инструмента. На втором месте находятся программы управления проектами (20 процентов), а на третьем – электронные таблицы, имеющие групповой доступ (13 процентов).
Виртуальное управление проектами будет развиваться, обеспечивая реальное взаимодействие в рамках проектной деятельности их руководителей и участников. Кроме гибких методик взаимодействия, а также адаптации к изменяющейся ситуации, виртуальный способ управления проектами предоставляет возможность снизить их стоимость, ускорить реализацию и существенно улучшить баланс между личной жизнью сотрудников и их работой.
Интеграция в систему управления проектами концепции ESG является еще одной тенденцией управления проектами. На национальном и глобальном уровнях инвесторы все чаще рассматривают нефинансовые факторы в качестве значимого компонента при проведении анализа рисков и определения перспектив развития проекта, так как ESG параметры определяют устойчивость проекта. Данный тренд подразумевает ответственность, которую берут на себя бизнес и компании в обмен на их влияние на общество осознание, что эта ответственность изменит процессы, продукты, услуги, политику, практику и ресурсы как самих этих компаний, так и создаваемых ими проектов.
По-прежнему фокус останется на гибридных методологиях и Agile. Как было упомянуто ранее, используемые методологии будут определяться потребностями конкретного проекта, где преобладает гибридный подход, включающий методы Waterfall и Agile. К преимуществам этого подхода можно отнести возможности наращивания производительности, быстрой реализации проекта и оперативной адаптации к постоянно меняющейся бизнес-среде. Использование гибридных методологий дает возможность проектным командам быть более гибкими при организации работы, которая совместима с практиками многих отраслей и поддерживаемую компаниями любых размеров и типов. Благодаря этому оценка стоимости проекта будет намного точнее.
В системе управления операционными проектами видна значимая «отраслевизация»: разрабатываются узкоспециальные методологии и инструменты, которые заточены под выполнение специфических задач проекта определенного типа.
К примеру, в области капитального строительства появилась методология Advanced Work Packaging или AWP. Это процесс, при котором объект разбивается на последовательность рабочих пакетов разного назначения и детализации. Метод AWP позволяет сократить сроки и снизить затраты благодаря повышению качества планирования, росту производительности труда, исключению либо минимизации переделок, выполнению пакетов работ путем согласованных действий участников процесса на всех этапах проекта, минимизации либо полному исключению рисков нарушения сроков исполнения работ. Подобные методологии также есть в других отраслях, например, в проектах разработки и исследования (RnD), образовательных, ИТ, а также других проектах.
Независимо от размера современный бизнес приступает к внедрению и использованию цифровых технологий с целью генерации точных отчетов, ускорения выполнения задач, а также достижения других целей.
Будучи имитацией человеческого интеллекта, искусственный интеллект начинает широко использоваться в управлении проектами, становясь настоящей революцией в этой индустрии. Яркий пример применения искусственного интеллекта – предиктивная аналитика в управлении проектами, предоставляющая возможность компаниям точно планировать объем усилий, которые необходимы для выполнения конкретных задач, и потребность в ресурсах.
Машинное обучение – еще одна технология будущего, имеющая уже сегодня большое значение в существенном упрощении процесса управления современными проектами. Оно обеспечивает получение проектом актуального статуса, что позволяет менеджерам решать сложные вопросы.
Decision intelligence (аналитика принятия решений) является методикой, благодаря которой качество принимаемых решений становится лучше. Это происходит в результате понимания процесса принятия решений и дальнейшей оценки результатов. Как прогнозируют аналитики Гартнера, в ближайшие два года более 30 процентов крупных организаций прибегнут к decision intelligence, чтобы с целью получения конкурентных преимуществ в процессе принятия решений использовать структурированный подход.
В этой статье были рассмотрены тенденции проектного управления, сложившиеся за последние два года. Как раз в это время проектные команды получили беспрецедентные вызовы, изменившие методики работы на мировом уровне. Мы посмотрели на технологии будущего, стараясь предсказать направление, в котором будут развиваться современные гибридные проектные команды.
Превращайте наработанный вами практический опыт в кейсы, в методологию, в интеллектуальный актив, извлекайте из него уроки, а потом рассказывайте о них!
Часто команда при реализации проекта находит надежных и опытных подрядчиков, нужные инструменты, улучшает процессы, подготавливает грамотных специалистов. Этот реальный опыт – большой интеллектуальный активом, который необходимо обобщить и рассказывать о нем коллегам. Это лучшие практики, которые ищут вовне и не придают внимания опыту своей компании. Пройдите полный цикл: реализуйте проект, извлеките из него уроки, получите интеллектуальный актив – так вам удастся обогатить набор инструментов, найдя для компании нетривиальные решения и обеспечив успех будущих проектов.
Оставьте свои данные, и мы свяжемся с вами, чтобы уточнить детали и приступить к разработке!
Мы предоставляем эффективные решения для различных компаний по всему миру.
Один из главных факторов по которому мы измеряем успех проекта - это долгосрочные партнерские отношения